#ef7e12

Çevik Dönüşümde Hiyerarşi Ama Nasıl?

Barış Erkent // Allianz Türkiye - Çevik Koç

Çevikliğin odağında bildiğimiz anlamda hiyerarşiden uzak bir anlayış var. Bu da, daha motive çalışanlar ve değer katmak demek. Ancak bazı alışkanlıkları değiştirmek, dengeyi bulmak da kolay değil. Çevik hiyerarşinin önündeki engellere ve bu engelleri aşmak için yapılabileceklere yakından bakma vakti. 

Çevikliğin, hiyerarşik yapılardan uzak bir olgu olduğunu biliyoruz. Çünkü, çevikliğin merkezinde, unvanlardan ziyade rollere, yetkinliklere ve liyakate önem vererek değer yaratmak var. Bu yüzden organizasyonlarda atanmış unvanlar olsa da çevik ekiplerin tüm üyeleri eşit. Liderler iş atamadıkları gibi ekipler de iş listesinden öncelikli olanları seçerek başarabilecekleri işleri kendileri belirliyor. Müşterilere daha hızlı değer sunmak için organize olmuş ve yetkilendirilmiş bir çalışma yapısı var. Bu noktada alışıldık hiyerarşi kalıplarından çok daha az, yalın bir hiyerarşi mevcut. Bu da, doğru türden yetenekleri, zorlukları ve sorumlulukları üstlenmeye hazır insanları cezbediyor. 

Hizmetkâr Liderlik 

Çevik organizasyonların daha az hiyerarşik ve esnek yapısına çalışanların hızlı bir şekilde adapte olduğunu gözlemliyoruz. Takım içinde hiyerarşi algılanmadığında tüm işler topluca sahipleniliyor. Kıdem ve deneyimlerden bağımsız, sağlıklı tartışmalar ortaya çıkıyor. İnsanlar rahatlayıp birbirlerini denk gördükleri için daha kaliteli geri bildirimler sağlıyorlar. En yeni ekip üyesinin de düşüncelerinin değerlendirildiği platformlar üzerinden hizmetkâr liderlik yaklaşımı ile engelleri kaldırmak hem yaratıcılığı hem de motivasyon artışını beraberinde getiriyor.  

Peki daha yatay hiyerarşinin etkin olmasının önünde engeller yok mu? Gelin beraber bakalım…

Çevik yöntemlerin ve ekiplerin yaratıcı, özgür gücüne duyulan coşkuyu alevlendirmek başta daha kolay ve cesaret verici. Ancak zamanla kademeli şekilde takımlar arasında değerlerin sahiplenilmesinde yaşanabilecek eşitsizlik, ekiplerde aynı seviyede iletişimi engelleyebilir. Hiyerarşi azalsa bile uygulamada işler karışabilir… 

Eski alışkanlıklara bağlı kalmak 

Fazlaca görev atfedilen roller, sorumluluğun üstlenilmesini etkileyebilir. Kıdem, bilgi veya hedeflere dayanan gelir modelleri, rollerin esnekliği ile çatışabilir. Öte yandan takım liderlerinin gelecekteki kariyer beklentileri eskiden sahip oldukları ayrıcalıkların yerini tutmayabilir. 

Tepedeki liderler açısından düşünürsek, küçük detaylar üzerinden mikro yönetim yapmak, karar verme aşamasında takıma güven duymamak ve ekiplerin hata yapmalarına sabretmemek bu yalın yapılanmanın içini boşaltabilir.

Adaptasyon zorluğu 

Çevik organizasyonların esnekliği, yeni jenerasyonların buna hızlı bir şekilde adapte olmasını sağladığı kadar daha tecrübeli çalışanların da mutlu olduğunu gösterdiği halde, yöneticiler hiyerarşiyi yataylaştırmaktan bahsederken, içten içe hiyerarşik koşullarla düşünmeyi sürdürebilirler. Çalışanlar da üstlerinin yaşadığı bu ikilemi hissedip kendi kendilerine etkili karar alma yöntem ve deneyiminden yoksunlaşmaya başlayabilirler. 

Çevik bir başlangıç ​​yaptıktan sonra büyümelerinin bir evresinde klasik ölçeklenmeye dönen start-up örnekleri de var. Kısaca, günümüzde hâlâ yüksek performanslı çevik ekiplerde çalışmanın ne derece keyifli olabileceğine ve liderlik hakkında ne kadar fazla şey öğrenilebileceğine dair oturmuş bir deneyime henüz zaman var. 

Optimum noktayı bulmak 

O zaman şunu soralım: Hiyerarşi ve çeviklik arasında optimum noktayı etkileyen unsurlar neler? 

  1. Yapısal faktörler: Mevcut organizasyonun değer yaratma stratejisi ve pazarın mevcut yapısı. 
  2. Sahip olunan liderlik ve organizasyon kültürü: Organizasyondaki yönetim rolleri, karar verme tarzı, değerler, değişime açıklık, sorumluluk üstlenme ve kendi kendini organize etme deneyimi. 
  3. İş ve görev tanımları, unvanlar: Beraberinde şirketin gelir, hedef ve kariyer modelleri, performans yönetiminin nasıl yapıldığı. 

İsterseniz burada bırakalım, detaylar ise başka yazıların konusu olsun.

Özetle, yöneticilerden arınmış (holakratik) organizasyonlara ilerleyen bir dünyada amaç; katmanların azaltılarak bağlı çalışan sayısının arttırılması ve kararların alt katmanlara kaydırılması. Düşünce biçimini değiştirmedikçe ve yetkinliğe dayalı etkileşim benimsenmedikçe katman sayısını değiştirmenin pek yararı yok. 

Net olan şu, tüm şirketin gerçek işi yapan insanlardan uzak bir kontrol kulesinden yönetilebileceğini varsaymak pratik ve gerçekçi değil. Hizalanma ile otonomi arasında hassas dengeyi sağlamak için motivasyonu serbest bırakacak bir liderlik anlayışı şart. 

Çevikliğin odağında bürokrasi ve katı süreçler değil, ne yapacağını bilen ve müşteriye değer sunan mutlu insanlar olmalı.  

Ufak bir not: Bu konu hakkında merak ettiklerini sormak için buraya tıklayarak bize ulaşabilirsin.

Kaynakça

https://hbrturkiye.com/storage/doc/acm/acm-sayi-1.pdf

https://www.smartsheet.com/content/agile-marketing-guide

https://www.mckinsey.com/tr/our-insights/agile-organizations-agile-transition-and-benefits-for-companies

https://imperiumapps.com/why-all-modern-companies-need-to-adopt-agile/

https://vinod.blog/2013/03/07/agile-adoption-and-roles/

https://breitenstein-consulting.com/en/all-agile-or-what/

The Age of Agile Book, Stephen Denning, February 2018 

Agile People Book, Pia-Maria Thoren, September 2017 

Comments

Resimli CAPTCHA
Resimde görünen karakterleri girin.